每个人都有人性弱点，几乎所有人都会以自我为中心。

比如一张大合照发过来，每个人第一眼绝对都是先找自己在哪？在企业里也是同样，绝大部分人都会以自我为中心，我的体验怎么样？感受怎么样？能不能升迁？会不会受处罚？最多也只能做到以领导为中心。

而华为的核心价值观却要求员工：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判，每一条看起来都是逆人性的。但就是这样的逆人性管理，让华为在30多年的发展中，不断地突破自我，持续有效增长、人才倍出。

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为什么“奋斗”二字

在华为的核心价值观出现两次？

对很多企业来说价值观只是一个“花瓶”——被挂在墙上，沦为装饰、形同虚设。实际上，价值观是一个企业的精髓，对企业的发展起到至关重要的作用，只是很多企业没能把它落到实处。

以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判，华为这4条核心价值观，奋斗二字出现两次是为什么呢？如果把这4句话加上主语的话，就比较容易理解。1、3、4三句话是公司对员工说的，要以客户为中心去工作、长期艰苦奋斗和要坚持自我批判。但第2句话是华为向员工做出的一个承诺，谁肯奋斗，公司就能让他升官发财。也就是华为在价值观中注入了企业的责任和承诺的，而不是像大部分企业，只是体现了企业需要员工努力，但企业的责任没写出来。

以奋斗者为本的反义词是以人为本。看起来是冷酷的，只以最少量的优秀的人为本，给他丰厚的甚至让人羡慕的待遇。但实质上心中是怀着全局的，是要把更多的人利用这样一个机制卷动起来，形成一个前赴后继的局面。

“以奋斗者为本”后，会怎么样?

华为员工为什么会在公司看不见的时候还努力奋斗？是因为华为30多年里一直坚持以奋斗者为本的评价机制和分配机制，让员工相信，只要拼命干活、多写代码、多跟客户沟通，公司迟早会看到我们的成果，实现升职涨薪。华为的员工也是普通人，只是普通人在良好的管理机制激发之下，变得更愿意冲锋，更愿意干活，得到更多的回报。反复在这个循环中运转，形成每个人都会努力工作的良性循环。

如何识别谁才是奋斗者?

以奋斗者为本的一个重要前提是能准确地识别出奋斗者，如果把奋斗者识别错了，发钱反而会引起“企业暴乱”，所以要想在企业中兑现以奋斗者为本，前提是要有一套准确的管理机制，能识别出来谁是真正的奋斗者，所以激励，不只是花钱那么简单，花对钱才是目的。

怎样才能做到“以奋斗者为本”

在《以奋斗者为本》一书中，有这样一句话，我只抓前头那批人，后面的我根本不管。这就是典型的以奋斗者为本，只抓最优秀的人，给足够高的待遇和回报，那普通人自然就会向着这个目标努力。

但很不幸的是，大部分企业在这方面是注水的。华营在走进企业时，发现很多企业是能识别出优秀人才的，并且也认可他们的产出。但是在分钱的时候，却又怕给人才分的太多，让他们木秀于林，从而破坏整个公司的“团结”，导致优秀人才的激励被减少。同时对于部分工作没做好的人，管理者又会心软，觉得虽然没有功劳但有苦劳，奖励给的也不会太少。最后为了所谓的“尽量公平”和“团结”，没有给到最优秀的人该有的回报，导致优秀人才心里因为不平衡而跳槽、或者不会再向以前那么努力奋斗。

华为的分配方式

让雷锋先富起来，使千百人做雷锋。让先做雷锋的人获得超额的回报，通过树立标杆主动宣传，自然就会有更多人跟随而上。最终形成全员努力奋斗的循环。

给火车头加满油。识别出人群中最关键人，无论是干部、专家、还是优秀的士兵，给够回报，并且要高于普通车厢的好多倍，从而使得他能够带着整个队伍往前走。

奉献者定当得到合理的回报。本质上就是越努力奋斗的人就会得到更多的回报，通过赏罚分明，打破平衡，从而驱动系统滚雪球似的越来越强。

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华为朴素的人力资源管理机制

价值链循环是一个很朴素的招数，就是企业和个体都盯着价值创造，把蛋糕做大，等到蛋糕做大后，去评价这个过程中的每个人的价值贡献，然后按劳分配、多劳多得、赏罚分明，这个机制并不复杂。关键是如何落地，需要做到哪些？才能够真正实现更多人觉得公平，并愿意为之奋斗的目标。

对企业来说，最扎实的承载体就是绩效管理，主要分为论功、行赏。

确定目标，通过辅导努力完成目标，结束后去评价他到底做得怎么样，给出评价结果并给予反馈，这就是典型的论功；

行赏则是激励管理，当做到绩效管理的质量比较高时，那绩效排在前面的就是奋斗者。然后给予各种奖励，以此来激发出更多的奋斗者。

来自企业的真实场景

在华营辅导企业的过程中，常常遇到这样一个问题，“我们企业计划今年要拿出不少的利润用来发奖金，如何做才能把这个钱分得更科学？能不能帮我们优化一下企业的激励机制。”这时候我们会反问企业，你们的绩效管理做得怎么样？他们一般会答说绩效管理做得不怎么好，说员工总是被催着，勉强填表不做沟通，即使沟通了很多也是表面工作，并不扎实。不知道如何发钱？这类企业症结就是他没有办法识别出谁是真正的奋斗者。

还有一些企业咨询如何优化公司的绩效管理。同样会反问他们，企业过去绩效管理做得好的人和做得差的人，最终机会的差别有多大？得到的答案一般就是，为了所谓的团结。绩效好的人和差的，激励上没有拉开多大距离。这里就有一个人性的博弈，如果努力和不努力在结果上差异不大，那么努力的意义何在？所以如果企业的激励总是模模糊糊，拉不开差距，绩效管理就永远做不好。

绩效管理和激励体系在一个企业里它的成熟度应该是一样的，才能激发人性中不用扬鞭自奋蹄的使命感，最终实现化学反应，形成良好的管理机制。逻辑不复杂，就是难做。这是很多企业经常说的话。

难点在于不仅要有严密的工具去落实绩效管理和背后对人的识别，还要能够长期坚持赏罚分明拉开差距。激励如果只是石头剪刀布，输了喝一口水，赢了微笑一下，这种程度下，没有人会有耐心仔细地研究绩效目标。只有把激励放大到让人心跳的程度，员工才会充满斗志地去研究绩效管理。重赏之下必有勇夫，只有重到一定程度，才会有人想去挑战和完成，从而才能有持续战斗力的出现。

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华为如何做绩效管理？

企业的绩效管理就像一个汽车的方向盘，而激励则像是油门，如果方向错了，猛踩油门只会让汽车失控。所以首先方向必须是正确的，绩效管理决定了到底谁是奋斗者，接着才是瞄准奋斗者，给他花钱、给他机会、提拔他，顺序对了，整个局面才能欣欣向荣。

华为的绩效管理跟大部分企业不一样，它是双绩效管理，就是先有组织的绩效，再有个人绩效。逻辑是公司的战略必须分解到主要的大组织绩效上，组织绩效管理的是一个宏观团队的整体产出。很多企业没有走华为这条路，要么是只有组织绩效，要么只有个人绩效，甚至两个都没有。

如果只有个人绩效会出现什么呢？小企业还好，大企业往往会出现布朗运动，一盘散沙的局面，每一个人都很努力，但是站在山顶往下看却是一片乱象，因为不可能做到把1000个人的个人绩效叠加在一起，还能像仪仗队那样整齐划一走向公司期望的方向，所以要先有组织绩效，统一大部队的方向，然后每一个组织再把这个分解到个人绩效上。这样个体的努力是朝着组织目标方向的，个人绩效目标完成，组织绩效目标也就完成了。

用数学和语文讲起来比较容易理解，组织绩效是数学题，因为组织绩效的结果是用KPI模式呈现，全是数字，而个人绩效却多是语文题，里面大量出现的是个人的动作，比如今年干了哪七件大事，每件事做成什么样就是个人绩效。

大部分企业在定组织绩效的时候，都会有一个倾向就是，忍不住会制定各种各样的财务指标，收入、利润、现金流占90% 以上，甚至是100%。也就是上级考核下级的过程和目标，满脑子只想着产出更多的钱。从本质上讲也是对的，设立组织就是要去干活，要赚钱。但是拥有50多年历史的平衡计分卡告诉我们，企业必须把指标切成财务（粮食）、客户（土地肥力）、内部运营（有力量）、学习与成长（有肌肉）四块来进行合理的平衡牵引。

财务指标。当然是每个企业都想要的，但是它所占的比例绝不能太大，只有财务指标的KPI会导致各种管理上的异常行为，比如涸泽而渔，把明年才签的大合同，因为赶着今年的收成，就签成了一个小合同，等于把未来的挣钱机会提前使用了，还有可能出现以次充好，滥竽充数等各种不利于企业发展的情况。

客户满意度。财务指标的背后是什么呢？要回答是谁付钱给你，是客户付钱买你的东西。所以企业要预留一定的百分比去考核客户相关的部分，牵引各个部门去关注客户满意度，帮客户解决问题。因为只有客户越来越满意，才会持续的给钱。

内部运营。客户为什么要持续地选择你，而不选择竞争对手？大部分原因是你的企业运营做的好，他跟你合作，签合同快、售后服务响应好、流程敏捷。所以内部运营也是一个重要考核指标。

学习与成长。内部运营做好做强的依赖是什么呢？是看不见的员工成长。企业的干部、专家、员工越来越强大，最终才会把内部运营做得越来越好，整个组织的效率才能更高效。客户才会持续的不断地选择你，才会带来持续不断的钱，随之财务指标才能完成。

所以企业的组织绩效制定，不能光看一楼的钱，负一楼、负二楼、负三楼都不看，它们是环环相扣的。只有把客户满意度保持住，甚至不断提升，客户才会持续的购买，企业才会有钱。但不要指望客户在你不做任何改变的情况下，对你越来越好，而这些都依赖于你的内部改变和员工成长。