制定工作规划是一个很重要的工作，一个好的工作规划能够聚焦工作重点，同时梳理工作逻辑，在一条相对有计划性的系统里对工作进行提升和价值创造。当然，有效的工作规划需要系统思考能力，不是简单的工作堆砌和灵感爆棚。

今天我们就以战略视角，简单说一下关于企业文化工作规划的设计思路。

战略思维是一种思考方式，只要面对竞争，就都应具有战略思维。我们不强调OC伙伴的战略思考能力需要多缜密、多穿透，但战略思维是文化工作者脱离“自嗨自嘲”状态的一个重要思维方式。

通常来说，战略需要澄清四件事，就是“选择、定位、聚焦、穿透”，从企业经营的角度来看，需要至少回答四个问题：

• 选什么赛道？
• 打算在赛道上处于一个什么位置？
• 如何保证资源能力布局创造价值，从而赢得竞争？
• 最合适的几个高价值杠杆切入点是什么？

从OC工作者角度讲，选择，我们没什么可选择的，这个岗位就是我们的选择，如果你想转岗，那是另一件事（可以观看之前“OC与HRBP”的直播分享，见文末）。

所以我们制定工作规划的第一步，直接就是“工作价值定位”。

理想状态下，以及管理咨询大神们的PPT里，文化的价值定位是极高的，如下图：

但构成一个公司组织文化的原因有很多，企业文化工作只是其中的一条路径。我们不能指望组织模式设计者能够清晰定义每一个组织功能定位（多数企业的组织职能功能是不清晰的），所以最好的办法，是我们自己有明确的价值主张，然后找机会和组织模式设计者共创、对齐、共识。

那工作规划要回答的第一个问题是：在我们公司，企业文化工作要实现什么功能？

活色生香、士气凝聚、导向澄清、画饼充饥、群体共识、价值引领、激发个体、价值传导……

当然，你很可能面对“既要又要也要还要”的情况，那从功能及价值定位层面，我给几个思考路径：

• 尝试了解公司对于组织设计的原则和价值定位；
• 从自身工作角度出发，回答“我通过什么，面对谁，希望解决什么问题”；
• 自己喊出一个价值定位，然后找各种场景一次次强调，尝试和组织共创对齐定义；
• 从业务及管理痛点出发，先解决问题，再逐渐澄清定位。

如果公司没有给出岗位初步定位，自己也想不清具体的价值定位，又没有和顶层共创价值定位的路径和方法，同时还捕捉不到业务和管理的痛点，那就请看到这里，不必阅读后面的内容浪费时间。

战略规划里有一句话：“只有你把它视为资源，你才会去配置它”。

所以，工作规划要回答的第二个问题是：我的企业文化工作，都有哪些资源or渠道载体？

一号位、高管团队、重要会议、传播平台、荣誉表彰、考核评价、培训、访谈调研、活动策划实施……

如果你的资源超过4个以上，还需要进一步盘点：

• 哪些是我的硬抓手，我能直接撬动的资源？
• 哪些是我的软干预，我可以影响并逐步嵌入，“吹风松土”？
• 哪些我特别无力，放弃掉，或者让别人帮着撬动？

盘点完资源之后，我们可能会发现，有些资源我一直拥有的，但从未珍惜利用过；有些可以间接干预使用，而有些资源我们趁早断了妄念，以免自寻烦恼。

盘点完资源后，下一步，其实是工作规划最有挑战的一步：我们的企业文化工作，是否有一套自行运转、逻辑闭环的工作流程系统？

组织里职能模块之间的关联承接，最佳状态是体系与体系的承接，其次是模块和模块的承接，最随机的动作是项目和项目的承接。一套自行运转、逻辑闭环的工作体系，能够帮助我们有稳定的流程、方法、输入、输出，是工作提升的重要保障，也是体现一个文化工作者段位水平的分水岭。

这里我推荐两个文化体系的设计思路。

一个是以文化工作职能模块建设体系，例如理念提炼系统、文化管理系统、文化传播系统、员工体验系统、能力建设系统，如下图：

另一个是根据文化工作业务链条建立体系，就是我们文化工作的操作实施步骤，如下图：

我个人更倾向第二种，因为这种可以把资源、合作方、目标人群等等都嵌套到我们的工作体系里，脱离单纯的职能设计，但这一种对文化工作者对于业务链的思考能力也提出更高要求。

一个有效的文化工作的前提是：有明确的价值定位和逻辑闭环的工作体系。因为这两方面是一个文化工作者在组织里能够证实持续有效复制价值创造的关键。这两个前提如果不具备，我们的工作价值很难定义是随机的还是可复制的，我们的工作规划就无的放矢。

组织文化工作现在的核心痛点，已经逐渐从“专业方法构建”向“专业方法如何在企业场景中有效应用”转化了，越来越多的文化工作者要考虑文化工作与企业经营管理的路径接口到底在哪里。

因此我们设计了“企业文化建设与落地全景图”（如下图），从“6+1工作系统”向战略、组织、关键任务项目、人才体系做关联。文化工作者既要持续提升“6+1工作系统”的专业能力，也要试着找到文化工作价值创造的场景。

文化工作者要尝试回答下面几个问题：

• 我通过哪些渠道可以准确了解公司今年关键战役、关键团队、核心人群？
• 我如何把握业务开展阶段和核心人群状态？
• 哪些组织/团队进入需要进行文化干预的时期？（融合、凝聚、共识、反思……）
• HR六大模块的工作，哪个能成为我的关键抓手？
• 就算还是以写稿子、发礼物、搞活动嵌入，文化还需要捕捉些什么内容给业务和组织助力？

这些问题本身并不是企业文化专业方法论层面的内容，但确是一个优秀文化工作者不可或缺的与业务组织同步的工作思路。

在逐渐明确了工作价值定位、资源盘点、工作体系闭环、关联路径布局之后，我们终于可以依据这些信息输入，开始制定我们新一年的重点项目了。

至于要设计哪些项目，项目该如何策划实施，很多内容老司机的公众号都有优秀的企业实践，很多伙伴也是很有创意和想法的，这方面我就不啰嗦了。

Step1、2、3是让Step4更有价值、更便于推动的前提。

1、贵精不贵多

高价值的企业文化项目，每年不要超过2个，一定要资源聚焦，成果穿透。

2、心中有大系统，但操作要有小闭环

不要渴望大系统一蹴而就，文化建设需要长效机制，但实际工作也需要短期效应来建立管理者和OC的信心。大规划系统在心里和PPT上，实际操作要能找到关键团队，依据工作体系方法论先快速做出一个成果，后续再一点点延展。老板耐心也是有限的。

3、持续不断在组织里宣扬OC的价值定位和工作体系

不要不好意思去宣扬我们的价值定位和工作体系。如果我们定位有误，自会有人来纠偏校准，那我们的定位就会更加准确；如果我们定位无误，慢慢工作也会在组织有明确的价值认同，对后续工作推进百利而无一害。

价值定位和工作体系最大的意义，在于让管理者知道，当出现哪几类情况时，文化会有一套稳定方法来实现相关功能。

4、根据具体情况，适当请外部资源

先自己设计，然后部门一起研讨，如果有预算可以找乙方。乙方虽然不了解企业实际，但由于见得企业多，可以开拓思路，同时有多种项目经验，可以提供很多“闭坑指南”。